“Ngưỡng hài lòng” của dân Sales, điểm chết của doanh nghiệp

Một tình huống rất hay xảy ra tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs) là khi tuyển dụng, huấn luyện xong một đội nhân viên ngon lành rồi cho họ ra thị trường làm việc. Sau một thời gian ngắn, đôi khi chỉ vài tháng, họ bắt đầu chán nản và làm công việc đi xuống.

Lý do thì có rất nhiều, nhưng một trong các vấn đề lớn gặp phải là một dạng định kiến trong đầu họ bắt đầu xuất hiện, mà những người quản lý hay gọi đó là “ngưỡng hài lòng”.

Có nhiều lý do và cấp độ của “ngưỡng” này, nhưng nó là cái nấc mà họ không thể vượt qua. Tệ hơn, trong nhiều trường hợp họ còn không biết mình đang bị cái ngưỡng đó ghìm chân. “Ngưỡng hài lòng” đến từ từ, mỗi salesman có một cấp độ, 1 thời điểm chạm phải khác nhau, nhưng điểm chung nó kìm hãm sự phát triển và khiến doanh nghiệp “chết mòn”.

Việc của nhà quản lý là phải ý thức rõ về ngưỡng này, tìm hiểu kỹ nguyên nhân và sau đó tìm cách phá bỏ nó để nhân viên có thể cố gắng hơn nữa trong công việc và sau cùng, công ty phát triển.

Thứ nhất, tạo ra số việc làm nhiều hơn thời gian nhân viên sales có thể làm

Theo thống kê năm 2012, tại Mỹ dân sales “lấy trộm” một khoảng thời gian là hơn 2h đồng hồ mỗi ngày khi đi chăm sóc thị trường. Tại một nơi có tiếng về quản lý chặt chẽ mà còn thế thì rõ ràng ở Việt Nam con số này không có gì lạ còn lớn hơn nhiều.

Do vậy nên tạo ra số việc làm đủ lớn để khi họ lấy mất thời gian thì vẫn còn khoảng thời gian để làm việc còn lại. Vậy phải tạo ra các việc gì để họ làm?

Có khá nhiều việc có thể tận dụng được thời gian làm việc của Sales ngoài thị trường: tìm thông tin về nhân viên đối thủ trên địa bàn, thông tin về cách làm của nhà phân phối của đối thủ, thông tin về đối thủ cạnh tranh tại mỗi điểm bán: họ bán những hàng gì, trưng bày thế nào, đang chạy chương trình gì,.. thông tin về các khách hàng tiềm năng chưa mua hàng trên địa bàn, …

Tận dụng được từng đấy việc làm từ Sales không những khiến Sales phải “bận rộn” mà còn có thể tranh thủ sức mạnh tập thể để điều tra, cập nhật thị trường. Giảm đáng kể chi phí nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp.

Thứ hai, thúc đẩy liên tục những tấm gương kiểu mẫu

Trong đội bán hàng hoặc ngay cả trong một công ty, bao giờ cũng có một cá nhân có thể được lấy làm hình mẫu chung cho sự phát triển thành công của cả tổ chức. Vấn đề là quản lý cần tìm ra cá nhân đó là ai, thường sẽ dựa vào các chỉ số, người giỏi bao phủ, người mạnh về năng suất, người bán doanh số cao nhất, người đạt chỉ tiêu sớm nhất….

Học tập theo cá nhân đó, các nhân viên sẽ có định hướng và được minh chứng rõ ràng hơn. Họ sẽ không phải băn khoăn về việc làm gì để vươn lên. Và có thể sẽ cảm thấy xuất phát điểm của họ đang là thuận lợi hơn mọi người và họ có rất nhiều cơ hội để vươn lên hơn cả những gì họ đang đạt được.

Thứ ba, liên tục rà soát các chỉ số KPI và áp dụng quy định thưởng phạt rõ ràng

Nghe có vẻ vô lý, nhưng các mức thưởng chỉ có giá trị khi nhân viên trước đó đã bị ép vào thế phải làm. Khi đã thấy mình không còn lựa chọn nào khác ngoài việc làm theo đúng định hướng thì lúc đó nhân viên mới bị kích thích bởi phần thưởng. Trường hợp ngược lại, nếu như luật không rõ ràng, hoặc luật không được áp dụng triệt để mà cứ mong sales sẽ nỗ lực vượt lên so với mức hiện tại thì thường chúng ta sẽ lại va phải mức hài lòng ngầm định trong đầu họ.

Điều thú vị là khi tập trung vào KPI (vốn đã được thống kê trong giai đoạn đủ dài để không bị sai lệch quá nhiều so với thực tế) thì sales tạm quên đi áp lực về doanh số mà tập trung vào các hành động kết quả cụ thể.

Xây dựng chỉ tiêu KPI từ đầu tháng trong cơ chế lương rồi liên tục rà soát hàng ngày là cách hay nhất và đôi khi là nhẹ nhàng nhất khiến sales hiểu rằng họ đang ở đâu trong tiến trình đạt doanh số cuối tháng.

Mỗi tháng thường nên rà soát ba lần, sau mỗi lần sales sẽ tự tính được với doanh số như vậy và tiến độ thời gian thì họ sẽ có khả năng đạt doanh số cuối tháng là bao nhiêu và do vậy biết phải tăng tốc hay không.

Thứ tư, biến văn hóa tăng trưởng thành một luật bất thành văn

Nhiều doanh nghiệp SMEs không tăng doanh số theo từng tháng. Vì một số lý do rất đơn giản, nhìn sang đối thủ thấy họ vẫn vậy nên mình không tăng, vì lãi của mình cũng tạm rồi, vì nếu tăng thì nhân viên kêu ca rồi đòi nghỉ.

Sai lầm này xuất phát từ việc ngay từ đầu họ không ấn định một việc mà các công ty liên doanh làm rất tốt. Đó là hiển nhiên luôn phải gia tăng doanh số, chỉ có một thứ phải tính là tăng bao nhiêu mỗi tháng mà thôi.

Thứ năm, luôn chỉ cho sales thấy số tiền họ kiếm được chưa đủ và họ cần phải kiếm nhiều hơn

Sales thường có tật rất xấu là một khi công việc ổn định họ sẽ không tìm hiểu gì thêm ở bên ngoài nữa. Do vậy phải luôn hướng họ ra ngoài nhìn xem cùng công việc như vậy, thì người của công ty khác đang kiếm mức lương bao nhiêu do vượt ngưỡng doanh số bao nhiêu? Cũng phải cho họ thấy rằng mức sống của họ ngày càng phải được nâng cao cho kịp với thời đại. Chưa có lò vi sóng thì nay phải mua, chưa có bếp từ thì tháng tới sắm bếp từ cho bằng bạn bằng bè. Người khác ra nước ngoài đi du lịch, họ đi Mỹ thì mình cũng phải sang Singapore cho đỡ tủi.

Cứ như thế, trong khi chúng ta thúc đẩy họ tiêu pha nhiều hơn, chúng ta đang giúp họ tham vọng hơn để làm việc nhiều hơn và kiếm tiền đủ cho các nhu cầu mới của mình.

Thứ sáu, luôn tìm hiểu mong đợi của sales trong tương lai  

Như những cỗ xe, dân sales nếu nhìn gần thì sẽ không có gì phải lo lắng, nhưng nếu họ là người nhìn ra xa thì họ sẽ thấy con đường đi của mình không hoàn toàn bằng phẳng. Và người chủ hay người quản lý phải rót nỗi lo này vào họ hàng ngày.

Nói là tìm hiểu mong đợi nhưng thực ra chính người quản lý sẽ tạo ra nỗi lo về một tương lai ngày càng nhiều sức ép và sau đó thúc nhân viên sales mơ xa để họ nỗ lực ngay từ bây giờ chứ không “há miệng chờ sung”.

Vậy là câu hỏi cửa miệng của quản lý sẽ luôn là? “Em hình dung mình sẽ đi chiếc ô tô của hãng nào trong 5 năm tới? Làm sao em có đủ tiền để mua xe? Từ giờ mỗi tháng theo em tiết kiệm bao nhiêu thì mới đủ?”.

Lộ trình thăng tiến và cơ hội của sales: Danh và Lợi luôn là điều mà một người thường hướng tới dù cho họ có làm nghề gì. Và hai điều này đan xen nhau thì mới thúc đẩy họ tiến lên.

Khi chưa có tiền thì họ mong có đủ tiền để sống tức là từ “ăn đói mặc khát” thành “ăn no mặc ấm”. Tới khi có đủ để sống rồi thì họ mong mình được thưởng thức những thứ người khác vốn giàu có hơn họ được hưởng. Vậy là sang tới “ăn ngon mặc đẹp”. Lúc này nhu cầu lợi kết hợp với một phần nhu cầu danh vì ăn ngon chứng tỏ mình phải có của ăn của để. Cuối cùng, ăn ngon sẽ hướng hầu hết tới cái Danh là khi người ta muốn mình “ăn sung mặc sướng”.

Tương tự như vậy, sau khi có đủ tiền để sống, salesman sẽ tự hào hơn và muốn làm nhiều hơn nếu đặt cho họ chức danh và quyền lực mới. Sự tham lam ấy không có gì là tội lỗi, nếu chúng ta, những nhà quản lý hiểu rõ nó và thúc đẩy họ đi theo tiến trình đó thông qua việc làm tốt hơn để kiếm được nhiều tiền hơn.

Vấn đề quan trọng nhất ở đây là người quản lý nhìn ra nhân viên của mình đang vấp phải ngưỡng hài lòng là như thế nào? biểu hiện cụ thể của nó ra sao để kịp thời “cứu chữa”.

Biên soạn từ những chia sẻ của Ông Đỗ Xuân Tùng, Giám đốc công ty tư vấn và đào tạo Nhân Việt

Đăng kí dùng thử MIỄN PHÍ phần mềm DMS để quản lý giám sát hoạt động và kết quả bán hàng của Salesman ngoài thị trường

• Áp dụng công nghệ trong quản lý trưng bày hàng hóa
• Trưng bày hàng hóa tại điểm bán – cuộc chiến không hồi kết
• Trưng bày hàng hóa – sự pha trộn giữa khoa học và nghệ thuật
• Để trung thu là tết của chính doanh nghiệp bạn
• Trung thu – Doanh nghiệp nên lấy “tốc độ” làm thế mạnh
• Ứng dụng công nghệ vào quản trị doanh nghiệp