Nguyên lý bất biến trong kinh doanh “Ai nắm được phân phối người đó điều hành sản xuất”

Về thương hiệu, những chương trình quảng cáo “triệu đô” trên truyền hình, báo chí, bảng hiệu,…nối với hàng trăm chương trình PR hoành tráng đã khắc trong trí nhớ người tiêu dùng: “Như Tide mới là trắng”, “sống là không chờ đợi” (sunsilk) hay “Coca cola gắn kết cảm xúc”,..còn câu chuyện phát triển mạng lưới phân phối tuy ít người biết đến nhưng lại chính là phần chìm trong tảng băng trôi, là nền tảng giúp hiện thực hóa các chương trình quảng cáo, PR thành các con số cụ thể được thể hiện qua doanh số, doanh thu và lợi nhuận thu về. Vì vậy xây dựng mạng lưới phân phối thường tốn không kém so với đầu tư quảng bá thương hiệu.

Nói đơn giản, mạng lưới phân phối giống như hệ thống ống nước: nước chảy từ đầu nguồn, qua ống và nằm sẵn trong các nhánh, để khi người dùng mở vòi, nước đã sẵn sàng. Đảm bảo hàng hóa luôn hiện diện tại điểm bán là nhiệm vụ tối quan trọng của một hệ thống phân phối. Đặc biệt với hàng tiêu dùng nhanh, khách hàng dùng hàng ngày thì hệ thống phân phối phải cực kỳ rộng và sâu để đảm bảo khả năng cung ứng sao cho khách hàng ở khắp mọi miền Tổ quốc cứ cần là có thể mua hàng ngay lập tức. Để đáp ứng nhiệm vụ quan trọng này, các “đại gia” FMCG (hàng tiêu dùng nhanh) đã xây dựng một hệ thống phân phối với đội ngũ bán hàng cực kỳ tinh nhuệ, phân cấp rõ ràng và có kỉ luật như quân đội. 63 tỉnh thành trên cả nước được chia thành 3-4 vùng, mỗi vùng có 3-4 cụm, mỗi cụm có vài tỉnh/thành phố. Cứ ở mỗi cấp, sẽ có một tướng chỉ huy giám sát cấp thấp hơn. Tướng chỉ huy không chỉ chịu trách nhiệm về doanh số mà quan trọng hơn là độ bao phủ trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh khác. Cấp thấp nhất trong hệ thống này là “giám sát bán hàng”, quản lý chừng vài chục nhân viên bán hàng của một nhà phân phối. Mỗi cụm sẽ có một nhà phân phối địa phương đóng vai trò trung chuyển hàng hóa từ công ty đến các điểm bán lẻ. Nhiệm vụ của nhân viên thị trường là sử dụng mọi thủ thuật, nghệ thuật bán hàng của mình để có thể tiếp cận các điểm bán lẻ trong khu vực phụ trách, đảm bảo hàng cũ được bán đều đặn, hàng mới ngay khi được tung ra sẽ được lấp kín tại toàn bộ các điểm bán lẻ. Mỗi cấp trên cứ thế đốc thúc cấp dưới thực hiện các chỉ tiêu về doanh thu, doanh số, tạo nên một mạng lưới vững chắc đều đặn luân chuyển hàng hóa vào thị trường.

Chi phí để xây dựng và vận hành hệ thống này không hề nhỏ, chưa kể chi phí đó phải bỏ ra đều đặn hàng tháng: lương cho nhân viên bán hàng, công nợ tại mỗi điểm bán, cộng chi phí tồn kho, chi phí quản lý, chi phí vận chuyển và thất thoát…. thì một nhà phân phối nhỏ cũng phải có doanh số vài trăm triệu mỗi tháng mới có hi vọng lãi.

Với nguyên lý “Ai nắm được phân phối người đó điều hành sản xuất”, hệ thống phân phối vô hình trung trở thành vũ khí đắc lực nếu doanh nghiệp biết tận dụng. Ngược lại cũng sẽ là gót chân Asin nếu doanh nghiệp lơ là, không có được những quyết sách sáng suốt nhằm tinh gọn hệ thống phân phối. Làm thế nào để hạn chế dư thừa công suất và gia tăng giá trị kênh phân phối? Câu trả lời nằm ở bốn yếu tố sau:

1. Tận dụng liên kết phân phối, khai thác tính kinh tế nhờ quy mô

Một doanh nghiệp lớn có thể phân phối thêm hàng hóa cho các doanh nghiệp nhỏ chưa có điều kiện đầu tư phát triển kênh phân phối ở các địa phương xa. Công ty Giấy Sài Gòn, một trong những công ty đạt được tốc độ phát triển nhanh và ổn định trong ngành giấy những năm vừa qua, đã đạt đến độ bao phủ khoảng 60.000 điểm bán trên khắp 63 tỉnh thành. Ngoài kinh doanh sản phẩm chủ lực là giấy vệ sinh, khăn giấy, Giấy Sài Gòn còn đang phân phối độc quyền cho nhãn dao cạo Supermax của nước ngoài và các sản phẩm của công ty hóa mỹ phẩm Rạng Đông ở một số địa bàn xa. Mô hình liên kết này có thuận lợi: hàng giấy thì nhẹ và cồng kềnh đi chung với các sản phẩm nhỏ gọn như dao cạo hay hóa mỹ phẩm giúp tận dụng được chi phí chuyên chở; tần suất sử dụng các mặt hàng tiêu dùng nhanh nói trên gần nhau nên nhân viên bán hàng có thể kết hợp một công để bán thêm 5-6 nhãn hàng cùng lúc.

2. Chung tay phát triển ra thị trường nông thôn

Một thực tế rất rõ ở Việt Nam là thị trường nông thôn còn rất lớn nhưng vẫn chưa được khai thác hiệu quả. Điều này được lí giải bởi chi phí để xây dựng hệ thống phân phối là quá nhiều trong khi địa hình còn quá rộng lớn, thu nhập người dân còn thấp. Với mô hình “Đưa hàng Việt về nông thôn”, các doanh nghiệp VN cũng nhau dùng xe tải chở hàng đến các điểm cộng đồng ở các vùng nông thôn xa, bán hàng trực tiếp cho người dân để tạo nhận thức về sản phẩm, đồng thời phát triển đại lý tại địa phương ngay sau khi bán hàng. Chỉ cần một vài đại lý tại đại phương nhận phân phối hàng hóa thì doanh nghiệp đã có thêm điểm bán mới mà không mất quá nhiều công sức. Tuy nhiên, nếu không đủ chi phí để luân chuyển hàng hóa, 3 hoặc 4 doanh nghiệp có thể liên minh thuê chung một xe.

3. “Làm dày” thêm kênh phân phối bằng cách bổ sung thêm nhiều sản phẩm

Sau khi thành công với mô hình nhà phân phối cho sản phẩm Kotex, Kimberly-Clark quyết định mở rộng sang ngành hàng bông y tế Bonité và phân phối sản phẩm này cùng kênh với Kotex. Nhưng kênh phân phối chủ yếu của bông y tế Bonité là nhà thuốc, trong khi Kotex là cửa hàng tạp hóa. Kết quả là đến nay không còn thấy bóng dáng của Bonité trên thị trường. Có lẽ vì Kimberly-Clark chưa sẵn sàng chia tách 2 hệ thống phân phối Kotex và Bonité do vấn đề nhân sự hoặc chi phí cao trong khi nhãn hiệu Bonité còn quá mới, chưa hẳn đã mang lại hiệu quả.

Rút kinh nghiệm từ nhãn hàng Bonité, Kimberly-Clark đã trình làng sản phẩm mới là khăn giấy Kleenex. Điểm thuận lợi là cả khăn giấy Kleenex lẫn băng vệ sinh Kotex đều có kênh phân phối chung lớn nhất là cửa hàng tạp hóa và Công ty không cần mở rộng thêm hệ thống phân phối nào. Xét ở khía cạnh phân phối, Kimberly-Clark có thể được xem là thành công đối với Kleenex trong việc làm dày kênh phân phối.

Nhiều doanh nghiệp trong nước cũng đã đi theo chiến lược phân phối này. Chẳng hạn, Lioa được biết đến là sản phẩm ổn áp với kênh phân phối chủ yếu là cửa hàng điện. Sau thành công với sản phẩm ổn áp, Công ty Nhật Linh đã trình làng thêm nhiều mặt hàng có thể chạy trên cùng kênh phân phối với ổn áp là dây điện, phích điện.

Tuy nhiên, cũng có những doanh nghiệp quyết định tạo lập nhiều hệ thống phân phối song hành, phục vụ cho nhiều sản phẩm khác loại và cũng liên tục làm dày các hệ thống mới. Unilever đã trải qua câu chuyện này khi cho ra đời sản phẩm trà Lipton. Lipton rõ ràng không thể chạy chung kênh phân phối với những sản phẩm tiêu dùng khác của Unilever như bột giặt Viso, Omo. Cuối cùng, Công ty đã phải tạo một kênh riêng cho Lipton. Sau đó, Unilever tiếp tục tung ra sản phẩm bột nêm Knorr đi cùng kênh phân phối với Lipton và sau này là nhiều sản phẩm khác nữa.

4. Áp dụng công nghệ vào quản lý nhằm tiết kiệm triệt để chi phí vận hành kênh

Trước đây, thay vì 3-4 giám sát một khu vực nay chỉ cần mỗi khu vực một giám sát kết hợp với phần mềm giám sát nhân viên thị trường nâng cao hiệu quả làm việc của sales, đồng thời tiết kiệm thời gian làm việc, chi phí thuê nhân sự. Nhân viên phải đi thực địa, gặp gỡ khách hàng thực sự mới được tính chỉ tiêu.

Một phần mềm quản lý hệ thống phân phối (DMS) không những tiện dụng, minh bạch trong việc giám sát nhân viên thị trường mà còn rút ngắn quy trình bán hàng nhờ Đặt đơn hàng trực tuyến qua thiết bị di động. Hàng tồn ngoài thị trường luôn là mối lo ngại lớn của bất kì doanh nghiệp nào thì nay lại trở nên dễ dàng hơn bao giờ hết nhờ ứng dụng phần mềm. Các thống kê bán hàng, doanh thu, doanh số, công nợ, KPI,… đều nằm gọn trong một ứng dụng công nghệ. Như vậy, một phần mềm DMS vừa có thể tinh gọn kênh phân phối vừa đẩy nhanh tốc độ luân chuyển hàng hóa, tận dụng triệt để công suất của kênh.

• Xu hướng phát triển kênh bán hàng OTC của ngành Dược
• Giám sát Trình dược viên – Bí quyết thúc đẩy sự tăng trưởng ngành Dược
• Bí quyết tạo nên những Trình dược viên bán hàng “Pro”
• Cho nhà phân phối nợ tiền, cách thức tăng doanh thu hiệu quả bất ngờ
• 4 nguyên tắc quản lý đơn hàng hiệu quả trong phân phối
• 4 kinh nghiệm vàng dành cho sales NPP hàng tiêu dùng nhanh
• Những mẹo hữu ích cho doanh nghiệp vừa và nhỏ khi triển khai điện toán đám mây