Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter & Case Study Vinamilk

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter là công cụ tuyệt vời hỗ trợ các doanh nghiệp duy trì lợi nhuận và nâng cao vị trí cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, cứ 10 doanh nghiệp thì có đến 8 doanh nghiệp chưa hiểu rõ về mô hình và cách áp dụng mô này vào quá trình kinh doanh để mang lại hiệu quả cao nhất. Bài viết dưới đây dành cho những doanh nghiệp sản xuất và phân phối, giúp các nhà quản lý hiểu mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter là gì và giới thiệu những Case Study đã thành công khi áp dụng mô hình này.

I. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter là gì?

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter được sáng tạo bởi giáo sư Michael Porter, trường kinh doanh Harvard. Mô hình bao gồm 5 yếu tố: 

• Đối thủ cạnh tranh trong ngành
• Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
• Sức mạnh nhà cung cấp
• Sức mạnh khách hàng
• Nguy cơ, đe dọa từ các sản phẩm thay thế

Trong quá trình nghiên cứu và tìm hiểu mô hình kinh doanh, cách thức vận hành của nhiều thương hiệu nổi tiếng thế giới, ông cho ra đời mô hình này để đo lường tác động của 5 áp lực tới sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Thông qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, các nhà quản lý, người đứng đầu doanh nghiệp sẽ xác định được điểm mạnh, điểm yếu của từng lĩnh vực, từ đó đưa ra được các chiến lược phát triển phù hợp trong tương lai. 

Mô hình được công nhận là thành tựu quý giá của thế giới và con người – một trong những chiến lược kinh doanh hoàn hảo, được rất nhiều doanh nghiệp áp dụng và đã thành công. Đây là công cụ tuyệt vời để các doanh nghiệp duy trì lợi nhuận và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

II. Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Cạnh tranh trong ngành – Internal Competition (Rivalry)

Là các đối thủ cạnh tranh (doanh nghiệp/ cá nhân) cùng sản xuất và phân phối một sản phẩm/ dịch vụ cho cùng một phân khúc khách hàng mục tiêu. Đây là yếu tố quyết định mức độ cạnh tranh và ảnh hưởng đến lợi nhuận của một doanh nghiệp.

Doanh nghiệp của chúng ta có bao nhiêu đối thủ cạnh tranh?

Họ là ai?

Chất lượng sản phẩm/ dịch vụ của họ so với chúng ta thế nào?

Số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành càng lớn, đồng nghĩa với số lượng sản phẩm/ dịch vụ mà họ cung cấp càng nhiều thì sức mạnh của doanh nghiệp sẽ càng giảm. Nhà cung cấp và khách hàng sẽ có nhiều lựa chọn hơn, nhất là trong khoản chi phí và giá cả sản phẩm. Ngược lại, nếu doanh nghiệp có ít đối thủ cạnh tranh hơn thì sẽ có nhiều quyền lực hơn, có những chiến lược giá tốt hơn, từ đó đạt được doanh số và lợi nhuận cao hơn.

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng – Threats of New Entrants

Là những doanh nghiệp/ cá nhân chưa hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp bạn, tuy nhiên sẽ gia nhập ngay khi có cơ hội. Các doanh nghiệp mới này là mối đe dọa tiềm ẩn rất lớn cho tổ chức.

Vị trí hiện tại của doanh nghiệp có bị ảnh hưởng bởi khả năng thâm nhập thị trường của các công ty mới không?

Làm thế nào để doanh nghiệp của chúng ta có được chỗ đứng trong ngành hoặc thị trường?

Chi phí cần thiết để xây dựng thương hiệu là bao nhiêu? Chúng ta sẽ quản lý chặt chẽ thị trường như thế nào?

Nếu một thị trường có mức độ cạnh tranh thấp, lợi nhuận cao, không “độc quyền” phân phối, thì việc chia sẻ thị phần với các doanh nghiệp đến sau là điều đương nhiên. Ngược lại, nếu doanh nghiệp xây dựng được những rào cản gia nhập bền vững và chắc chắn, thì có thể bảo vệ tốt vị trí của mình và tận dụng được lợi thế một cách hợp lý.

Sức mạnh từ nhà cung cấp – Suppliers Bargaining Power

Là các doanh nghiệp/ cá nhân tham gia cung ứng dịch vụ/ hàng hóa trên thị trường. 

Doanh nghiệp của chúng ta có bao nhiêu nhà cung cấp tiềm năng?

Sản phẩm hoặc dịch vụ của nhà cung cấp độc đáo đến mức nào?

Chúng ta sẽ tốn bao nhiêu chi phí trong việc chuyển đổi nhà cung ứng?

Nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng, tác động trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Nhà cung cấp có thể tạo áp lực cho các doanh nghiệp bằng cách: giảm chất lượng sản phẩm, tăng giá sản phẩm, giao hàng không đúng thời gian và địa điểm đã thỏa thuận, … khiến gia tăng chi phí sản xuất, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. 

Càng ít nhà cung cấp trong ngành thì doanh nghiệp càng phải lệ thuộc hơn nữa vào yếu tố nhà cung cấp. Đồng thời sẽ phải cân đo đong đếm rất nhiều nếu muốn thay đổi sang nhà cung cấp mới. Ngược lại, khi có nhiều nhà cung cấp trên thị trường thì doanh nghiệp sẽ có nhiều sự lựa chọn với nhiều chính sách ưu đãi về giá hơn.

Sức mạnh của khách hàng – Customers Bargaining Power 

Khách hàng ở đây được hiểu là người tiêu dùng cuối, là nhà phân phối hoặc đại lý nhỏ. Mỗi doanh nghiệp muốn thành công trên thị trường thì trước tiên phải lấy được sự yêu thích của khách hàng.

Chúng ta có bao nhiêu khách hàng hiện tại? Đơn hàng của họ có giá trị trung bình bao nhiêu?

Khách hàng sẽ phải chi trả bao nhiêu để chuyển đổi sản phẩm và dịch vụ của chúng ta sang sản phẩm và dịch vụ của đối thủ?

Khách hàng có đủ sức mạnh để đưa ra các điều khoản, yêu cầu cho doanh nghiệp chúng ta hay không?

Khách hàng có vai trò quan trọng, tác động trực tiếp đến gia tăng doanh số của doanh nghiệp. Nếu một ngành hàng có nhiều khách hàng cần đến sản phẩm/dịch vụ thì công ty sẽ không phải tốn quá nhiều chi phí để tìm khách hàng mới.

Trong trường hợp số lượng khách hàng nhỏ thì khách hàng sẽ có nhiều quyền lực hơn để thương lượng về chất lượng và giá thành của sản phẩm. Ngược lại, nếu doanh nghiệp có nhiều khách hàng thì sẽ dễ tăng giá sản phẩm cao hơn, từ đó gia tăng được lợi nhuận.

Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế – Threat of Substitutes

Là các dịch vụ/ sản phẩm có thể thay thế cho một dịch vụ/ sản phẩm khác có nhiều điểm tương đồng về đặc điểm, công dụng hay giá trị sử dụng. Đặc biệt, những sản phẩm thay thế có tính năng ấn tượng và chất lượng tốt hơn, cùng với mức giá cạnh tranh hơn sẽ là mối đe dọa lớn cho các thương hiệu lâu năm nhưng thiếu đổi mới.

Sản phẩm/ dịch vụ của chúng ta có thể thay thế bởi loại sản phẩm/ dịch vụ nào?

Chất lượng sản phẩm/ dịch vụ của đối thủ so với chúng ta như thế nào?

Khi các sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp có thể được thay thế bởi các sản phẩm khác đồng nghĩa với việc khách hàng có nhiều sự lựa chọn để thay thế sản phẩm hiện tại. Như vậy, nếu doanh nghiệp có ít sản phẩm có thể bị thay thế thì doanh nghiệp sẽ có nhiều quyền tăng giá sản phẩm từ đó nâng cao lợi nhuận. Ngược lại, khi có quá nhiều sản phẩm thay thế, sức mạnh của doanh nghiệp sẽ suy giảm, khách hàng sẽ lựa chọn sản phẩm khác thay thế dẫn tới sụt giảm doanh số và doanh thu.

Để hạn chế mối đe dọa từ các sản phẩm/ dịch vụ thay thế, bắt buộc doanh nghiệp phải có chiến lược tiếp thị bán hàng khác biệt và ấn tượng, đồng thời cũng cần cải tiến công nghệ sản xuất để giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ để đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. 

III. Lợi ích của mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Mục tiêu cuối cùng trong kinh doanh là lợi nhuận. Việc phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter cho phép các doanh nghiệp:

Nắm bắt được tổng quan thị trường: thị trường sẽ không ngừng thay đổi với sự gia nhập của rất nhiều đối thủ mới bên cạnh những đối thủ cũ. Việc phân tích 5 áp lực cạnh tranh giúp chủ doanh nghiệp đưa ra nhận định đúng đắn nhất về tiến trình sắp tới đặt trong bối cảnh thị trường kinh doanh mỗi ngày một đổi mới và sáng tạo hơn.

Đánh giá năng lực, điểm mạnh, điểm yếu: Tự đánh giá bản thân, xác định ưu và nhược điểm là cách tốt nhất giúp doanh nghiệp đưa ra các biện pháp khắc phục đồng thời đề xuất các chiến lược kinh doanh phù hợp, giúp cải thiện và gia tăng lợi nhuận.

Định hướng phát triển doanh nghiệp dài hạn: Sau khi phân tích tình trạng hiện tại của doanh nghiệp và các doanh nghiệp cùng ngành khác trên thị trường, chủ doanh nghiệp sẽ nhận thấy đâu là áp lực có lợi và có hại cho doanh nghiệp của mình. Qua đó đưa ra các giải pháp điều chỉnh kịp thời để củng cố vị thế và tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường.

IV. Thách thức của mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Bên cạnh những lợi ích mang lại, mô hình 5 áp lực cạnh tranh vẫn tồn tại một số thách thức:

Tính thức thời: Mô hình chỉ mang tính chất tham khảo, chỉ đúng tại một thời điểm với một đối tượng doanh nghiệp cụ thể nào đấy. Mô hình này sẽ không phù hợp với những thị trường thiên về kỹ thuật số, công nghệ hoặc có biến động mạnh.

Phù hợp với thị trường tiêu chuẩn: Mô hình phù hợp với những thị trường có cấu trúc đơn giản, trong khi ngày nay các doanh nghiệp cần đánh giá nhiều hơn các yếu tố khác như phân đoạn, thị trường, nhóm sản phẩm,… thay vì chỉ quan tâm đến 5 áp lực mà giáo sư Michael Porter đã đưa ra.

Ngoài ra, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter cũng bỏ qua 2 thành tố quan trọng khác là:

Người bổ trợ (Complementors): đối tượng cung cấp/ bán sản phẩm/ dịch vụ có liên kết đến các sản phẩm/ dịch vụ khác của đối thủ.

Chính phủ (Government) và Lịch sử & tổ chức doanh nghiệp (History and Institutions): một mắt xích quan trọng giúp mô hình trở nên toàn diện hơn

V. Case study về mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Vinamilk

Vinamilk là doanh nghiệp sản xuất sữa dẫn đầu tại thị trường Việt Nam. Hiện tại doanh nghiệp chiếm lĩnh khoảng 54,5% thị phần sữa nước; 40,6 % thị phần sữa bột; 33,9% thị phần sữa chua uống, 84,5% thị phần sữa chua ăn; 79,7% thị phần sữa đặc. Tất cả sản phẩm của Vinamilk đã được phân bố đều khắp 63 tỉnh thành với 212.000 điểm bán. Ngoài ra Vinamilk còn xuất khẩu sữa sang 54 quốc gia khác trên thế giới, trong đó phải kể đến nhiều thị trường khó tính như: Mỹ, Pháp, Nhật Bản, Đức,…

Trải qua 40 năm phát triển, Vinamilk đã xây dựng được 14 nhà máy sản xuất tại các tỉnh thành lớn, 2 xí nghiệp, 3 chi nhánh văn phòng, 1 nhà máy sữa tại Campuchia (Angkorimilk) và 1 văn phòng đại diện tại Thái Lan.

Mức độ cạnh tranh trong ngành của Vinamilk

Hiện tại, Vinamilk đang phải đối mặt với sự cạnh tranh tương đối lớn từ các thương hiệu sữa trong và ngoài nước như: TH True Milk, Nesle, Abbott, Mead Jonson,… Và mức độ cạnh tranh của Vinamilk sẽ tiếp tục tăng cao khi thị trường sữa tiếp tục mở rộng trong tương lai.

Ngoài các sản phẩm sữa, các sản phẩm cà phê, đường, phomai, … của Vinamilk chưa có nhiều dấu ấn vì là sản phẩm “sinh sau đẻ muộn” trên thị trường đầy rẫy các ông lớn khác trong ngành.

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng của Vinamilk

Mối đe dọa từ các đối thủ tiềm năng của Vinamilk là rất thấp. Thực tế cho thấy, rào cản gia nhập của ngành sữa khá lớn, doanh nghiệp mới cần phải có chi phí khổng lồ để nghiên cứu chất lượng sản phẩm, xây dựng thương hiệu, thiết lập kênh phân phối,… do đó sẽ không dễ dàng khi tham gia kinh doanh ngành này. 

Ngoài ra, để tồn tại, phát triển và nhận được sự tin dùng của khách hàng, các doanh nghiệp mới cần phải có sự sáng tạo với chất lượng khác biệt. Tuy nhiên, sự khác biệt cần đảm bảo song song với giá trị cốt lõi của thương hiệu và khách hàng. 

Sức mạnh thương lượng từ các nhà cung cấp

Ngoài việc tập trung nghiên cứu chất lượng sản phẩm và các chiến dịch Marketing mix, Vinamilk còn đẩy mạnh xây dựng các trang trại bò sữa tại Việt Nam, tiến tới tự chủ về nguồn cung sữa nước. Hiện tại, doanh nghiệp sở hữu 12 hệ thống trang trại đạt chuẩn quốc tế lớn nhất Châu Á, cùng đàn bò số lượng 130 nghìn con. Hệ thống trang trại này, mỗi ngày, cung cấp từ 950 – 1000 tấn sữa cho Vinamilk. 

Tuy nhiên, để đảm bảo nguồn sữa nước đầu vào, Vinamilk vẫn phải hợp tác với các hộ nông dân chăn nuôi bò sữa nhỏ lẻ. Các nông hộ này chưa có kỹ thuật chăm sóc bò tiên tiến, chủ yếu là nghiệp dư nên chất lượng sữa không đồng đều, khiến họ gặp nhiều bất lợi. Vì vậy, trong trường hợp này quyền thương lượng thuộc về phía doanh nghiệp Vinamilk.

Còn các nguyên vật liệu và nguồn cung cấp sữa bột của Vinamilk lại chủ yếu nhập khẩu từ các thương hiệu lớn trên thế giới. Đối với các nhà cung cấp nước ngoài này, Vinamilk thường không có nhiều quyền thương lượng và phải chịu áp lực lớn, đổi lại chất lượng đầu vào được đảm bảo hơn. 

Sức mạnh thương lượng của khách hàng

Khách hàng cuối có khả năng gây áp lực cho Vinamilk về chất lượng sản phẩm sữa. Sự cạnh tranh gay gắt trong ngành sữa dẫn đến giá cả giữa các thương hiệu sữa không quá chênh lệch. Điều này cho phép khách hàng thoải mái lựa chọn sử dụng nhiều thương hiệu khác nhau khi có nhu cầu đổi vị hoặc muốn dùng thử một thương hiệu mới. 

Tuy nhiên, các khách mua hàng tại các cửa hàng nhỏ sẽ không ảnh hưởng quá nhiều đến giá bán ra của Vinamilk. Thay vào đó, các khách hàng lớn là các nhà phân phối, đại lý, mua hàng với số lượng lớn sẽ có quyền thương lượng giá thành với Vinamilk. Bởi vì nhà phân phối, đại lý có thể tác động trực tiếp đến quyết định mua sữa của người dùng cuối thông qua tư vấn hoặc giới thiệu sản phẩm. Đây là áp lực không nhỏ, tác động trực tiếp đến tổng doanh thu của Vinamilk.

Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế của Vinamilk

Thực tế, sản phẩm sữa luôn có vị trí khá vững vàng trên thị trường với rất ít mặt hàng thay thế khác do đặc thù của sữa là thực phẩm bổ sung dinh dưỡng thiết yếu. Đối với mặt hàng sữa nước, các sản phẩm thay thế có khả năng làm giảm thị phần của Vinamilk là sữa hạt, sữa đậu nành, ngũ cốc hay các loại nước giải khát có pha sữa, … 

Những sản phẩm này phát triển dựa trên nhu cầu của người dùng cuối với mong muốn giảm béo và đảm bảo giá trị dinh dưỡng cao. Tuy nhiên, tác động này còn yếu do các sản phẩm thay thế không phổ biến với nhu cầu của đa số người tiêu dùng. 

Như vậy, qua bài viết trên, MobiWork đã cùng bạn đọc tìm hiểu về mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter đồng thời phân tích case study của Vinamilk. Áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh tốt sẽ giúp các doanh nghiệp sản xuất và phân phối duy trì lợi nhuận và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

Đăng ký dùng thử phần mềm:

Bài viết liên quan:

• Top 3 Doanh nghiệp Thức ăn chăn nuôi tiêu biểu Việt Nam đã tin dùng MobiWork DMS: Dabaco, Hồng Hà Feed, De Heus,… 
• MobiWork DMS có tích hợp được với hệ thống HRM hay không? Thách thức và lợi ích mang lại cho Doanh nghiệp phân phối là gì?
• Lợi ích “kép” từ tích hợp MobiWork DMS với Oracle ERP để quản lý doanh nghiệp
• Tích Hợp DMS và Phần mềm Bảo Trì POSM: Tối Ưu Hóa Sự Kết Nối Giữa Đội Sales và Kỹ Thuật cho doanh nghiệp Phân phối
• Tích hợp DMS và CRM: Giải pháp quản lý & chăm sóc khách hàng toàn diện cho Doanh nghiệp
• Cánh tay nối dài của SAP ERP: Tích hợp MobiWork DMS để quản lý hiệu quả kênh GT