Rất nhiều chuyên gia Marketing cho rằng, một trong những tình thế cạnh tranh bất lợi nhất đối với hầu hết các doanh nghiệp là tung ra thị trường một sản phẩm hay một dịch vụ muộn màng, trong khi những đối thủ cạnh tranh khác đã nhanh chân hơn trong việc chiếm lĩnh thị trường. Và nhiều người tin rằng, với vị thế sản phẩm mới hay “sinh sau đẻ muộn”, doanh nghiệp khó có thể để len chân vào cuộc cạnh tranh khốc liệt này.
Trên thực tế, “cái bóng” của những người đi trước vẫn có thể bị các công ty, chỉ tham gia sau khi thị trường đã phát triển mạnh mẽ, dẫm lên và “qua mặt”. Điều này đặc biệt đúng nếu thị trường có một trong số các đặc tính sau:
- Thị trường gồm những sản phẩm đem lại những tiện ích tương tự nhau mà không có sản phẩm nào nổi trội hơn hẳn;
- Sự tăng trưởng của thị trường tương đối chậm nhưng được kỳ vọng sẽ tăng tốc khi ngày càng có nhiều khách hàng nhận ra ích lợi của sản phẩm;
- Khách hàng mua sản phẩm không hài lòng lắm với những sản phẩm hiện có;
- Phần lớn các nhà phân phối sản phẩm chưa đưa sản phẩm này vào những hàng hóa của họ hoặc chưa cần ganh đua để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng.
- Trong phần lớn các trường hợp, chìa khoá thành công cho những người đến sau là chấp nhận vị thế “chậm chân” của mình và thừa nhận rằng, trở thành người dẫn đầu thị trường có thể không nằm trong chiến lược phát triển của họ (mặc dù không phải là không thể). Thông thường, những người đi sau sẽ phải hoạt động tốt hơn để giành vị trí ở hàng thứ hai hoặc tập trung khai thác lỗ hổng thị trường. Mặc dù không có được vị trí bao quát của người đi trước, nhưng vị trí thứ hai cũng có khả năng thu được lợi nhuận đáng kể, ít nhất là khi thị trường đang tăng trưởng tốt.
Có một số chiến lược để đạt thành công với những sản phẩm được tung ra thị trường muộn hơn. Các doanh nhân hãy xem xét các lợi thế sau đây:
Lợi thế giá thấp
Chiến lược rõ ràng nhất cho những người đến sau là giành lấy thị phần nhờ bán sản phẩm với giá thấp hơn giá đã được đối thủ cạnh tranh thiết lập. Nếu đối thủ chưa đạt được sự trung thành của người tiêu dùng, thì một sản phẩm có cùng công dụng nhưng lại được bán với giá thấp hơn sẽ có ưu thế và có cơ hội giành phần lớn thị phần – ít nhất là trong thời gian ngắn. Nếu một công ty lập kế hoạch cạnh tranh bằng giá cả, họ nên chuẩn bị sẵn sàng đối phó với hành động trả đũa của đối thủ cạnh tranh, những người chắc chắn không dễ dàng nhượng bộ doanh số bán hàng bởi vì có một “lính mới tò te” bán giá thấp. Các doanh nghiệp đi trước thường đáp lại bằng cách tăng cường khuyến mãi và giảm giá cho khách hàng. Nếu công ty đến sau đủ mạnh để tồn tại được trong cuộc chiến giá cả đó, họ có thể giành được chỗ đứng trên thị trường và buộc các doanh nghiệp đi trước phải chia sẻ thị phần với mình. Nhưng trong trường hợp này, khả năng rủi ro là khá cao.
Download eBook: Những câu chuyện phân phối ngành Dược
Tạo ra hoặc tăng thêm giá trị gia tăng của sản phẩm
Vì tham gia cuộc chiến giá cả là một chiến lược có tính mạo hiểm lớn, nên chúng tôi xin đưa ra một lựa chọn khác có khả năng mang lại thành công lớn hơn và bền vững hơn: đó là đưa ra các tiện ích khác kèm theo sản phẩm chính. Ví dụ, công ty có thể tăng giá trị cho sản phẩm của mình bằng cách sử dụng bao bì bắt mắt, hướng dẫn sử dụng sản phẩm chi tiết, dễ hiểu, xây dựng các trung tâm dịch vụ hậu mãi ở những địa điểm khách hàng dễ dàng tiếp cận và các chương trình bảo hành mở rộng. Ngoài ra, công ty đến sau có thể không cần tạo thêm giá trị bằng cách bổ sung công dụng mới, mà nhà tiếp thị chỉ cần tập trung quảng bá các đặc tính sản phẩm đã có nhưng chưa được khai thác nhiều, chẳng hạn, bằng cách so sánh sản phẩm mới với những sản phẩm đã có trên thị trường hoặc hướng sự chú ý của khách hàng tới các ưu thế trong qui trình sản xuất (chẳng hạn như sản xuất ngay tại địa phương, công nghệ sản xuất tiên tiến, lao động lành nghề…).
Khai thác các lợi thế về sự tiện dụng
Khái niệm cổ điển về chu kỳ sống của một sản phẩm cho rằng, các sản phẩm mới thu hút sự chú ý của các nhóm người sử dụng khác nhau tại các thời điểm khác nhau. Một thị trường nhỏ sẽ bao gồm những khách mua đầu tiên (thường gọi là những người đi tiên phong) sẵn lòng thử nghiệm sản phẩm trước và đa số khách hàng khác (gọi là số đông sử dụng sau). Những người mua trong giai đoạn đầu thường tìm kiếm những lợi ích mang tính cá nhân hơn, như mùi vị hấp dẫn, hình thức đẹp, trong khi nhóm khách hàng ở giai đoạn sau thường bị hấp dẫn bởi các tiện ích nổi bật của sản phẩm so với các sản phẩm khác đang có mặt trên thị trường, ví dụ sản phẩm mới có thể giúp họ tiết kiệm được thời gian hay tiền bạc chẳng hạn. Tuy nhiên, nhóm này thường “có kháng thể” mạnh nếu các thông tin được tung ra quá nhiều, ở một mức độ nào đó, có thể coi đây là nhóm khách hàng đa nghi. Đối với nhóm này, nên chỉ ra mức độ dễ dàng khi sử dụng sản phẩm mới.
Các chiến dịch khuyến mãi… cho không
Một chiến lược khác cho những doanh nghiệp mới ra nhập thị trường là đưa ra những chương trình khuyến mãi mà các hãng khác không cung cấp nhằm chiếm được sự quan tâm và lòng tin của người mua. Như trên đã nói, cạnh tranh trực tiếp bằng giá cả thường chỉ là giải pháp ngắn hạn, vì các đối thủ cạnh tranh chắc chắn sẽ trả đũa rất quyết liệt. Tuy nhiên, các nhà tiếp thị có thể xem xét việc đưa ra các đợt khuyến mãi về tài chính nhưng không trực tiếp giảm giá bán mà vẫn giảm tổng chi phí, chẳng hạn như đổi các sản phẩm cũ lấy sản phẩm mới, tặng phiếu giảm giá cho người mua hay miễn phí các sản phẩm và dịch vụ kèm theo…. Người mua sẽ tính toán và so sánh chi phí trọn gói với các sản phẩm tương tự của đối thủ cạnh tranh. Cũng có thể xem xét thực hiện các kiểu khuyến mãi khác để thu hút những khách hàng còn đang lưỡng lự và thiếu lòng tin đối với sản phẩm của mình, ví dụ, áp dụng chế độ bảo hành cho phép hoàn lại tiền mua hàng, lắp ráp miễn phí và cung cấp các chỉ dẫn sử dụng dễ hiểu…
Cạnh tranh chơi trội
Cuối cùng, thay vì bỏ ra khoản đầu tư đáng kể để tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của mình so với những sản phẩm tương tự đã từ lâu hiện diện trên thị trường, tại sao bạn lại không cố gắng sáng tạo hơn và làm việc chăm chỉ hơn đối thủ cạnh tranh?. Hãy nghiên cứu các cơ hội mà đối thủ cạnh tranh chưa khai thác, như bán hàng qua các kênh phân phối mới chẳng hạn. Hoặc hãy nghĩ cách xây dựng các phương pháp khuyến mãi mới dễ thu hút sự chú ý của người tiêu dùng cũng như các phương tiện truyền thông đại chúng.
Bủa vây thị trường bằng mạng lưới phân phối dày đặc
Một trong những cách thức marketing nhanh nhất cho sản phẩm mới chính là xây dựng hệ thống phân phối thật lớn mạnh. Xu hướng hiện nay các doanh nghiệp đang tập trung nhiều vào việc phát triển các kênh MT (kênh phân phối hiện đại: siêu thị, cửa hàng tiện lợi), trong khi vẫn bền bỉ với các cửa hàng, địa lý, kiot,…
Tuy nhiên, với xu hướng phát triển của nền kinh tế, vai trò của cửa hàng, đại lý dần lên ngôi thay thế cho vị chí “ông vua trong vùng” của các nhà phân phối dẫn đến vai trò của nhân viên bán hàng càng trở nên đặc biệt quan trọng và chiếm tới 50% quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Vậy nếu không quản lý và hỗ trợ bán hàng tốt cho đội ngũ Sales ngoài thị trường, hệ thống phân phối của doanh nghiệp sẽ đi về đâu? Cách tốt nhất là trang bị thêm cho hệ thống phân phối một ứng dụng quản lý và nâng cao hiệu quả từng mắt xích tham gia.
Đối với nhân viên bán hàng đó nên là công cụ cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết khi viếng thăm điểm bán nhân viên có thể sử dụng như: lịch sử mua hàng, tồn kho, công nợ, các trao đổi liên quan đến điểm bán,.. Và đặc biệt, nhân viên phải tự theo dõi được hoạt động bán hàng, đi tuyến và kết quả thực hiện chỉ tiêu KPIs của mình để từ đó biết được bản thân nên làm gì để tăng hiệu quả làm việc.
Trăn trở lớn nhất Giám sát và nhà Quản lý là làm sao để biết hàng ngày Salesman hoạt động ra sao? Salesman nào, có đi bán hàng không? Bán ở những cửa hàng nào, lúc nào, được bao nhiêu đơn, đơn giá trị bao nhiêu? Các công cụ hỗ trợ trưng bày tại cửa hàng hiệu quả ra sao? Sales nào cần hỗ trợ?
Với những nhu cầu nêu trên, phần mềm DMS là phù hợp hơn cả. Với ứng dụng di động, phần mềm DMS không chỉ cho phép nhân viên theo dõi tình trạng và thông tin điểm bán, kết quả bán hàng của mình hàng ngày, tuần, tháng mà còn hỗ trợ tối ưu khả năng đặt hàng bởi cơ chế gợi ý đơn hàng thông minh (cơ chế này chỉ phần mềm DMS của MobiWork mới có). Hiệu quả của phần mềm DMS thể hiện rõ rệt ở chỗ có thể đo đạc được hiệu quả bán hàng của nhân viên và từng kênh phân phối. Nhà quản lý có thể định lại tuyến bán hàng thông minh, sàng lọc các số liệu ảo, báo cáo không còn tình trạng “xào nấu”, và quan trọng hơn là có thể giảm được 70-80% công việc giấy tờ truyền thống.
Với ứng dụng này, doanh nghiệp có thể theo dõi được luồng hàng của mình, biết được thị trường tiêu thụ sản phẩm thế nào, góp phần đẩy nhanh sản phẩm tới tay người tiêu dùng.
- 4 yếu tố cốt lõi xây dựng kênh phân phối bền vững
- Cuộc gọi dưới 3,5 phút mang lại doanh số bán hàng cao hơn
- Hệ thống phân phối được các doanh nghiệp lớn tại Mỹ ưa chuộng – Phần 2
- Con đường ngắn nhất đưa sản phẩm ra thị trường – Phần 1
- Tồn tại nhờ hệ thống phân phối vững mạnh
- Trung thu – Doanh nghiệp nên lấy “tốc độ” làm thế mạnh
3 Bình luận. Leave new
Ya Tôi thấy bạn là người có năng lực tốt trong công việc qua cách mà bạn làm với sản phẩm của mình đấy ^^
Cám ơn ý kiến của bạn, mong Thảo đóng góp thêm nhiều ý kiến để MobiWork hoàn thiện mình.
PHÂN TÍCH VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ RÀO CẢN TRONG KINH DOANH .
Vấn đề mà chúng ta cần giải quyết ở đây là lợi thế cạnh tranh tồn tại bao lâu một khi nó đã được tạo lập? Tính lâu bền của một lợi thế cạnh tranh nào đó là gì khi mà các công ty khác cũng tìm cách phát triển các năng lực khác biệt để giành lợi thế cạnh tranh? Câu trả lời tuỳ thuộc vào ba nhân tố: rào cản của sự bắt chước, năng lực của các đối thủ cạnh tranh, và tính năng động chung của môi trường ngành.
1. Rào cản bắt chước
– Một công ty có lợi thế cạnh tranh sẽ nhận được lợi nhuận cao hơn trung bình của ngành. Lợi nhuận này như một tín hiệu tới các đối thủ cạnh tranh rằng công ty đang sở hữu một số năng lực tạo sự khác biệt có giá trị cho phép nó tạo ra năng lực vượt trội. Một lẽ tự nhiên, các đối thủ của nó sẽ cố gắng nhận diện và bắt chước các năng lực của công ty đó. Khi các đối thủ bắt chước thành công, họ có thể san bằng những lợi nhuận vượt trội của công ty. Các đối thủ sẽ bắt chước những năng lực khác biệt của công ty nhanh đến mức nào? Đó là câu hỏi quan trọng, bởi vì tốc độ bắt chước có liên quan tới tính lâu bền với lợi thế cạnh tranh của công ty. Nếu những thứ khác giữ không đổi, đối thủ cạnh tranh bắt chước các năng lực khác biệt của công ty càng nhanh, tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh càng giảm và yêu cầu cải thiện liên tục các năng lực để ngăn cản bước tiến của những người bắt chước là hết sức cấp thiết.
– Điều quan trọng cần nhận thức ở đây đó là, hầu như mọi năng lực cốt lõi cuối cùng đều bị các đối thủ bắt chước. Vấn đề chỉ là thời gian mà thôi. Thời gian để đối thủ cạnh tranh bắt chước một năng lực khác biệt càng lâu thì càng có cơ hội để công ty tạo dựng vị thế thị trường mạnh và danh tiếng với khách hàng, vì thế, sau đó càng gây khó khăn cho các đối thủ muốn tấn công. Hơn nữa thời gian bắt chước càng lâu càng có cơ hội cho công ty bị bắt chước có thời gian để tăng cường năng lực của họ, hoặc tạo dựng các năng lực khác mà có thể giữ cho nó giữ vị thế đứng đầu so với các đối thủ.
– Các rào cản đối với sự bắt chước là yếu tố chính quyết định của tốc độ bắt chước. Các rào cản đối với sự bắt chước là những nhân tố có thể gây khó khăn cho một đối thủ sao chép một hay nhiều năng lực tạo sự khác biệt của công ty. Rào cản bắt chước càng lớn thế cạnh tranh của công càng bền vững cho lợi ty.
– Sự bắt chước các nguồn lực. Nói chung các năng lực tạo sự khác biệt dựa trên các nguồn lực hữu hình đáng giá và độc đáo như nhà xưởng và thiết bị mà công ty đang sở hữu là các năng lực dễ bắt chước nhất. Với các nguồn lực như vậy, đối thủ có thể dễ dàng nhận ra và có thể mua sắm trên thị trường tự do. Ví dụ, nếu lợi thế cạnh tranh của một công ty là do nó sở hữu duy nhất các nhà xưởng chế tạo có qui mô hiệu quả, các đối thủ cạnh tranh có thể dịch chuyển khá nhanh để thiết lập các nhà xưởng tương tự. Mặc dù Ford giành được lợi thế cạnh tranh so với General Motor vào những năm 1920 bằng việc áp dụng công nghệ lắp ráp theo dây chuyền để sản xuất ô tô, GM đã nhanh chóng bắt chước sự cải tiến đó. Hiện tại, một quá trình tương tự cũng xuất hiện trong ngành chế tạo ô tô khi các công ty cố gắng bắt chước hệ thống sản xuất nổi tiếng của Toyota, hệ thống mà tạo nền tảng cho hầu hết lợi thế cạnh tranh của nó trong những năm 1970 và 1980. Ngay lập tức nhà máy Saturn của GM là một cố gắng tái tạo hệ thống sản xuất của Toyota.
– Các nguồn lực vô hình có thể khó bắt chước hơn nhiều. Điều này đặc biệt đúng đối với nhãn hiệu. Các nhãn hiệu rất quan trọng bởi vì nó biểu trưng cho danh tiếng của công ty. Ví dụ trong ngành thiết bị di chuyển trên mặt đất hạng nặng nhãn hiệu Caterppilar đồng nghĩa với chất lượng cao, dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ vượt trội. Tương tự, nhãn hiệu St. Michael được nhà bán lẻ lớn nhất nước Anh Marks & Spencer và một trong số các công ty sinh lợi nhất thế giới sử dụng biểu trưng hay như một số thương hiệu lớn khác .
– Các khách hàng thường bày tỏ sự ưa thích đối với các sản phẩm của các công ty như thế bởi vì nhãn hiệu là một sự bảo đảm quan trong cho chất lượng cao. Mặc dù các đối thủ cạnh tranh cũng thích bắt chước các nhãn hiệu nổi tiếng đã được thiết lập nhưng luật pháp không cho phép họ làm điều đó.
– Các bí quyết về công nghệ và marketing cũng là những nguồn lực quan trọng. Tuy vậy, không giống như nhãn hiệu, marketing chuyên biệt của công ty và bí quyết công nghệ có thể tương đối dễ bị bắt chước hơn. Sự di chuyển các chuyên gia marketing giỏi giữa các công ty có thể tạo điều kiện cho sự phổ biến rộng rãi của bí quyết. Ví dụ, trong những năm 1970, Ford được coi là người làm marketing tốt nhất trong số ba công ty ô tô lớn của Mỹ. Năm 1979 nó mất đi nhiều các bí quyết marketing của mình cho Chrysler khi Lee Iacocca – người làm marketing thành công nhất- gia nhập Chrysler. Iacocca sau đó thuê nhiều người làm marketing cấp cao của Ford làm việc với ông ta ở Chrysler. Khái quát hơn nữa, các chiến lược marketing thành công tương đối dễ bị bắt chước, bởi vì nó quá hiển hiện với đối thủ cạnh tranh. Do vậy, Coca bắt chước nhanh chóng nhãn hiệu Diet Pepsi của Pepsi bằng cách đưa ra nhãn hiệu Diet Coke.
– Về mặt lý luận các bí quyết công nghệ, hệ thống bản quyền tương đối miễn dịch với bắt chước. Các bản quyền cho nhà đầu tư về sản phẩm mới một sự chấp thuận dành quyền cho sản xuất 20 năm. Ví dụ công ty công nghệ sinh học Immunex khám phá và được bản quyền về một sản phẩm sinh học để điều trị bệnh viêm khớp – đó là Enbrel. Sản phẩm này có khả năng làm ngừng cơ chế gây bệnh dẫn đến bệnh viêm khớp, mà trước đây người ta hoàn toàn chỉ điều trị bằng cách làm giảm triệu chứng của bệnh. Được sự phê chuẩn FDA năm 1998, sản phẩm này đã đưa ra bán với doanh số trên 400 triệu USD trong năm đầu tiên trên thị trường, và sinh ra thu nhập cho Immuex khoảng 2 tỷ USD hàng năm. Mặc dù đây là một tiềm năng thị trường khổng lồ, nhưng bản quyền của Immunex đã chặn đứng các đối thủ cạnh tranh đối với sản phẩm Enbrel của mình. Tuy nhiên, cũng có nhiều phát minh khác không dễ dàng được bảo vệ với sự bắt chước bằng hệ thống bản quyền như đối với sản phẩm sinh học. Ví dụ, trong kỹ thuật điện tử và máy tính, thường có thể là các bản quyền phát minh chung. cũng có nhiều phát minh khác không dễ dàng được bảo vệ với sự bắt chước bằng hệ thống bản quyền như đối với sản phẩm sinh học. Ví dụ, trong kỹ thuật điện tử và máy tính, thường có thể là các bản quyền phát minh chung.
2. Bắt chước các khả năng.
– Bắt chước các khả năng của một công ty sẽ khó hơn bắt chước các nguồn lực hữu hình và vô hình, đơn giản bởi vì khả năng của một công ty, người bên ngoài thường là không nhìn thấy được. Vì các khả năng dựa trên cách thức ra quyết định và các quá trình quản trị ở sâu trong công ty, người bên ngoài rất khó cho nhận ra. Ví dụ, người bên ngoài khó có thể nhận dạng một cách chính xác lý do tại sao 3M phát triển sản phẩm mới thành công như vậy, và tại sao Nhà sản xuất thép Nucor thành công, tại sao Cisco có thể luôn đứng ở tuyến đầu của thị trường thiết bị mạng.
– Bản chất khó nhận dạng của các khả năng cũng không đủ để ngăn chặn sự bắt chước. Trên phương diện lý luận, các đối thủ cạnh tranh vẫn có thể hiểu được cách thức vận hành của một công ty bằng cách thuê người từ công ty đó. Tuy nhiên, các khả năng của một công ty cũng hiếm khi chỉ tập trung vào một cá nhân. Có thể không một cá nhân nào trong tổ chức có thể nắm hết tổng thể của các thủ tục vận hành nội bộ. Trong trường hợp đó thuê người từ công ty thành công để bắt chước các năng lực chủ yếu của nó là vô ích.
Nói tóm lại bởi vì các nguồn lực dễ bị bắt chước hơn các khả năng, các năng lực tạo sự khác biệt dựa trên khả năng độc đáo có thể sẽ bền lâu hơn (ít bị bắt chước) hơn là dựa trên cơ sở các nguồn lực. Điều đó dường như có vẻ thích hợp cho việc tạo lập nền tảng cho lợi thế cạnh tranh lâu dài.
3. Năng lực của các đối thủ cạnh tranh
– Về phía đối thủ cạnh tranh yếu tố quyết định chủ yếu năng lực bắt chước của họ đối với lợi thế cạnh tranh của một công ty khác là do bản chất của những cam kết chiến lược trước đó của đối thủ cạnh tranh. Cam kết chiến lược, theo Ghemawat là sự gắn bó của một công ty với một cách thức tiến hành kinh doanh cụ thể, đó là, sự phát triển một bộ các nguồn lực và năng lực và năng lực. Quan điểm của Ghemawat là một khi công ty đã tạo ra một cam kết chiến lược, nó sẽ rất khó khăn trong việc tìm cách đáp ứng với sự cạnh tranh mới nếu nó phải từ bỏ sự cam kết này. Do đó, khi các đối thủ cạnh tranh đã hoàn toàn gắn với các cam kết được thiết lập lâu dài với một cách thức kinh doanh, nó có thể bắt chước rất chậm với một sự cải tiến lợi thế cạnh tranh của công ty. Do đó lợi thế cạnh tranh sẽ tương đối bền.
– Một yếu tố khác quyết định khả năng của các đối thủ cạnh tranh đối phó với lợi thế cạnh tranh của một công ty là khả năng hấp thụ- đó là khả năng của một doanh nghiệp có thể nhận diện, đánh giá, đồng hoá, và sử dụng các kiến thức mới. Ví dụ, trong những năm 1960 và 1970, Toyota phát triển một lợi thế cạnh tranh trên cơ sở sự cải tiến hệ thông sản xuất mềm dẻo chi phí thấp (Lean Production Systems), các đối thủ cạnh tranh như General Motor đã bắt chước cải tiến này rất chậm, chủ yếu bởi vì họ thiếu năng lực hấp thụ cần thiết. General Motor là một tổ chức quá quan liêu và hướng nội, do đó, nó rất khó nhận diện, đánh giá, đồng hoá và sử dụng các kiến thức mới trên cơ sở hệ thống sản xuất mềm dẻo chi phí thấp. Thực vậy, rất lâu sau General Motor đã nhận ra và hiểu được tầm quan trọng của hệ thống sản xuất này, công ty vẫn phải gắng sức vật lộn để đồng hoá và sử dụng kiến thức đã học được. Nói cách khác, tính ì nội bộ có thể gây ra khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh để đáp ứng với một đối thủ khác đang chiếm vị thế cạnh tranh về sản phẩm mới hay quá trình mới – hay trên cơ sở cải tiến.
– Pha trộn cả hai nhân tố cam kết chiến lược và khả năng hấp thụ kém sẽ hạn chế khả năng của các đối thủ cạnh tranh bắt chước lợi thế cạnh tranh của một đối thủ khác, đặc biệt khi lợi thế cạnh tranh phát sinh từ cải tiến sản phẩm hay quá trình. Đây chính là lý do tại sao, khi các cải tiến định dạng lại các qui tắc cạnh tranh trong một ngành giá trị thường di trú từ tay các đối thủ cạnh tranh cũ đến những doanh nghiệp mới đang hoạt động với mô hình kinh doanh mới.
4. Mức năng động của ngành
Một môi trường ngành năng động là môi trường mà trong đó sự thay đổi diễn ra nhanh chóng. Trong hầu hết các ngành năng động có khuynh hướng cải tiến sản phẩm rất cao, ví dụ ngành điện tử tiêu dùng, ngành máy tính cá nhân. Tốc độ cải tiến nhanh trong các ngành năng động có nghĩa là chu kỳ sống của sản phẩm sẽ ngắn lại và lợi thế cạnh tranh có thể chuyển dịch rất nhanh. Một công ty hôm nay có lợi thế cạnh tranh có thể có vị thế thị trường mạnh, ngày mai có thể bị đánh bởi sự cải tiến của một đối thủ cạnh tranh.
Trong ngành máy tính cá nhân, sự tăng lên nhanh chóng về năng lực tính toán trong hai thập kỷ vừa qua đã ảnh hưởng lớn đến mức độ cải tiến và môi trường vẻ như hỗn loạn. Phản ánh sự liên tục cải tiến, cuối những năm 1970, đầu những năm 1980 Apple Computer có lợi thế cạnh tranh trên toàn ngành nhờ sự cải tiến của nó. Năm 1981, IBM chiếm lại lợi thế với việc đưa ra chiếc máy tính cá nhân đầu tiên của mình. Tuy nhiên, đến giữa những năm 1980, IBM để mất lợi thế cạnh tranh vào tay nhà chế tạo có năng lực nhân bản cao là Compaq, công ty này đã đánh bại IBM trong cuộc chạy đua để đưa ra máy tính dựa trên chíp Intel 386. Đến lượt mình, trong những năm 1990 Compaq lại để mất lợi thế cạnh tranh vào các công ty như Dell, Gateway, những người đi tiên phong về phương thức giao hàng chi phí thấp sử dụng Internet như một công cụ bán hàng trực tiếp.
Tóm lại, tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh trong một công ty phụ thuộc vào ba yếu tố: độ cao của rào cản bắt chước, năng lực của các đối thủ cạnh tranh trong việc bắt chước các cải tiến của nó, và mức độ năng động chung của ngành. Khi rào cản bắt chước thấp, năng lực của đối thủ tràn trề, và môi trường rất năng động với những cải tiến liên tục theo thời gian thì lợi thế cạnh tranh dường như rất dễ bị dịch chuyển. Mặt khác, ngay cả trong những ngành như vậy, một công ty cũng có thể đạt được lợi thế cạnh tranh lâu dài nếu như nó có thể đầu tư để tạo dựng các rào cản bắt chước.