Việc xây dựng kênh phân phối phù hợp chưa bao giờ là dễ đối với một SME. Thay vì phát triển kênh phân phối chạy theo xu hướng thị trường, doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược phát triển vào trọng tâm của doanh nghiệp mình để có thể chiến thắng trong mọi kênh phân phối.

Ba trọng tâm cơ bản doanh nghiệp nên tập trung: khách hàng là ai, đặc thù nhóm ngành nghề và tiềm lực của doanh nghiệp, để từ đó quyết định chiến lược phát triển kênh phân phối phù hợp.

Việc xây dựng kênh phân phối phù hợp chưa bao giờ là dễ đối với một SME. Thay vì phát triển kênh phân phối chạy theo xu hướng thị trường, doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược phát triển vào trọng tâm của doanh nghiệp mình để có thể chiến thắng trong mọi kênh phân phối. Ba trọng tâm cơ bản doanh nghiệp nên tập trung: khách hàng là ai, đặc thù nhóm ngành nghề và tiềm lực của doanh nghiệp, để từ đó quyết định chiến lược phát triển kênh phân phối phù hợp.

1.SME không nên vào siêu thị bằng mọi giá

Việc Thế Giới Di Động rút 22 cửa hàng khỏi hệ thống Big C khi không đạt được thoả thuận về điều kiện ngành hàng, hay Minh Long rời khỏi Metro do không chấp nhận giá chiết khấu quá cao, bất chấp doanh thu của Minh Long tại đây lên đến vài chục tỷ đồng năm, cho thấy nhiều doanh nghiệp (DN) lớn nắm thế chủ động trong quan hệ với nhà phân phối. Tuy nhiên, với các DN vừa và nhỏ (SME), thì vấn đề này không đơn giản.

Chia sẻ về những khó khăn khi tìm hệ thống phân phối cho sản phẩm, ông Chu Văn Thái – Giám đốc Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Gabanature cho biết:

“Có nhiều thương hiệu thực phẩm chức năng thiên nhiên muốn vào hệ thống siêu thị nhưng họ đưa ra yêu cầu ký gửi, gối đầu công nợ. Vì thế hầu như nguồn vốn của chúng tôi bị nằm lại ở nhà phân phối, nhưng chúng tôi không có lựa chọn khác. Sau đó khi chúng tôi càng cố gắng mở rộng thị trường thì nguồn vốn lưu lại trong hệ thống phân phối càng nhiều”.

Thu hồi công nợ vốn dĩ là yếu tố sống còn đối với nhà sản xuất để chi trả cho nhà cung cấp, tái đầu tư và quay vòng sản xuất. Trong khi gia hạn công nợ lại là một cách để giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh bán lẻ. Vì vậy, trong mối quan hệ này, nếu sản phẩm của nhà sản xuất có sức hút với thị trường, giá và chất lượng cạnh tranh thì sẽ nắm thế chủ động. Ngược lại, nhà sản xuất sẽ phải gật đầu với bất kỳ mức giá nào siêu thị hay đại lý đưa ra cũng như việc gia hạn nợ nếu muốn có mặt trong hệ thống của họ.

ban-le-1

Thực tế cho thấy doanh nghiệp không nên vào siêu thị bằng mọi giá, đặc biệt là khi buộc phải chấp nhận chính sách nợ của hệ thống phân phối này. Bị nợ nhiều có thể dẫn đến phá sản vì không thu hồi được nợ chứ không phải không bán được hàng. Đây cũng là lí do nhiều doanh nghiệp đã không ngần ngại thay đổi kênh phân phối.

2.Kênh phân phối trở nên không phù hợp bởi sự khác biệt về nhận thức

Trước nhận định “các đại lý chỉ chăm chăm giữ giá, nâng giá để tối ưu hoá lợi nhuận”, ông Hồ Hán Dân – Giám đốc Điều hành Công ty CP Lavo cho biết: “Nếu đại lý hoạt động không hiệu quả thì việc đầu tiên nhà sản xuất cần làm là xem lại chính sách giá”. Bản thân hệ thống phân phối không tạo ra rắc rối nhưng chính sách giá không phù hợp có thể tạo ra mâu thuẫn.

Nhà sản xuất luôn muốn hạ giá sản phẩm, hoàn thiện dịch vụ hậu mãi để thu hút khách hàng, giành thị phần nhưng trung gian phân phối thì lại chỉ muốn tối đa hoá lợi nhuận thông qua giá cao. Họ không thực sự chú ý đến các chính sách khuyến mãi, giảm giá. Cần phải thay đồi tư duy này của nhà phân phối, các đại lý bằng chính sách giá. Bởi chính sự sai khác về mục tiêu, tầm nhìn này đã khiến các mâu thuẫn, xung đột nảy sinh.

Theo tính toán của các chuyên gia kinh tế, nếu lợi nhuận công ty không cao thì chi phí xây dựng hệ thống phân phối nên dao động từ 14 – 20%, cộng thêm các chính sách như khuyến mãi, hậu mãi, thẻ khách hàng thì toàn bộ phí cho hệ thống phân phối vào khoảng 20 – 30%, cao hơn có thể dẫn đến tăng giá sản phẩm. Việc tăng giá dẫn đến hậu quả đại lý ngâm hàng, đặt hàng không đúng vị trí, hàng có mặt trong siêu thị nhưng không bán được do không có giá phù hợp với thị trường.

conflictt

3.Đi tìm lời giải bài toán “Tìm kênh phân phối phù hợp”

Về kinh nghiệm xây dựng chính sách chiết khấu trong kênh phân phối, khi năng lực sản xuất chưa đủ mạnh, thay vì ký hợp đồng phân phối với siêu thị, chúng tôi chọn phương án ký hợp đồng với một số đại lý ở tỉnh – thành có lượng khách hàng mục tiêu lớn để tiết kiệm chi phí vận chuyển, giảm thiểu lượng vốn ngâm để đầu tư vào công nghệ và mở rộng hình thức phân phối sang bán hàng trực tiếp.

Nền tảng của quá trình phát triển kênh phân phối không phải là việc có đủ hay không tài chính để chi mà phải xuất phát từ sản xuất. Sản xuất tác động lại phân phối. Từ đó nhà sản xuất mới có thể chủ động xây dựng giá chiết khấu, tối ưu hoá hiệu quả của việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng theo hướng tốt hơn, hiệu quả hơn.

Mượn sức người khổng lồ

Nếu doanh nghiệp có chiến lược xây dựng hệ thống phân phối theo chuỗi thì nên vào các siêu thị lớn: trở thành đối tác của các siêu thị và khi hệ thống phân phối này mang lại hiệu quả tốt, doanh nghiệp có ngay đại lý trên khắp các tỉnh, thành mà không cần phải thực hiện những chiến dịch quảng bá, giới thiệu.

Thuận lợi lớn nhất là doanh nghiệp sẽ phát triển doanh số tỷ lệ thuận với sự gia tăng các chi nhánh của siêu thị. Ví dụ, một doanh nghiệp sản xuất bút bi là đối tác của một nhà phân phối bán lẻ có 500 siêu thị chi nhánh trên toàn quốc thì chỉ cần mỗi ngày một siêu thị bán cho doanh nghiệp 1 cây bút thôi thì xem như doanh nghiệp đã thành công về mặt doanh thu.

Hiện trên thị trường có nhiều hình thức phân phối khác nhau, tuy nhiên, doanh nghiệp không nên sao chép mô hình của doanh nghiệp khác mà phải lựa chọn kênh phân phối phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp mình.

Theo đó, để lựa chọn hình thức phân phối hàng hóa phù hợp, doanh nghiệp cần tính toán được lợi nhuận gộp, nếu lợi nhuận gộp thấp thì chi phí xây dựng hệ thống phân phối cũng phải tương ứng (từ 12 – 14%).

Ví dụ, trong xu thế phát triển thương mại điện tử hiện nay, thay vì phải đầu tư đến 30% chi phí cho việc xây dựng kênh bán hàng trực tuyến riêng, các doanh nghiệp vừa và nhỏ, siêu nhỏ có thể tham gia vào các kênh bán hàng trực tuyến như Lazada, Adayroi, hay các trang rao vặt ở mục tin miễn phí, kênh YouTube, các app trên website cài trực tiếp trên smartphone. Chiến lược “ngồi trên lưng người khổng lồ mà sống” như vậy đặc biệt phù hợp với đa số doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp siêu nhỏ tiềm lực tài chính còn yếu.

share-st

Thay thế kênh phân phối không phù hợp

Không thể phủ nhận vai trò của kênh phân phối đại lý trong việc gia tăng doanh số cho doanh nghiệp, nhưng có một thực tế là không phải cứ hàng hóa nào vào được siêu thị lớn cũng đều tới tay khách hàng. Phát biểu về vấn đề này, ông Nguyễn Duy Kha – Giám đốc Kinh doanh toàn quốc của Fonterra Brands Vietnam khẳng định, hệ thống phân phối siêu thị có sản phẩm tốt, đội ngũ tốt, hàng hóa đến được thị trường, tuy nhiên, nếu khách hàng vào siêu thị nhưng không thấy được sản phẩm, không chọn sản phẩm thì đó chính là lỗi ở hệ thống phân phối. Nhà quản trị đã không chặt chẽ trong việc quản lý trưng bày hàng hóa, theo dõi độ phủ,.. không khai thác hết được vai trò của kênh phân phối. Khi đó, nếu không đáp ứng được chính sách công nợ, doanh nghiệp nên từ bỏ giấc mơ vào siêu thị. Nếu đã góp mặt vào hệ thống các siêu thị, hãy quản lý trưng bày chặt chẽ.

Ngay khi hệ thống bán hàng trực tuyến phát triển, Samsunglà một trong những doanh nghiệp đã chuyển sang đầu tư, phát triển kênh bán hàng này nhằm hạn chế quyền lực của kênh phân phối truyền thống. Tuy vậy, kênh trực tuyến có cách thức tiếp cận được cho là hạn chế đối với khách hàng lớn tuổi. Đây cũng là một lưu ý của các chuyên gia đối với doanh nghiệp trong quá trình xây dựng và lựa chọn kênh bán hàng.

Vinamilk cũng là một điển hình thành công trong việc xây dựng kênh phân phối. Để chấm dứt tình trạng giá cả bất ổn, đại lý giam hàng, tồn dư công nợ, không kiểm soát được hàng hóa có đến tay người tiêu dùng hay không, trong khi đại lý thì kiểm soát thị trường, tự định giá sản phẩm, gây sức ép về mức chiết khấu, Vinamilk đã chuyển đổi toàn bộ hệ thống đại lý thiếu hiệu quả trở thành mạng lưới nhà phân phối hữu dụng. Hiện Vinamilk có gần 250 đại lý trên khắp các tỉnh, thành.

Tuy muộn hơn Vinamilk nhưng Vissan đã thực hiện tái cấu trúc kênh phân phối bằng cách loại bỏ 1.000 đại lý hoạt động không hiệu quả, chuyển thành 116 nhà phân phối trên toàn quốc, xây dựng chuẩn mực của mỗi nhà phân phối tương ứng với quy mô của một công ty: có xe, nhà xưởng, quản lý nhân viên, chi trả bằng chính sách quản lý vùng miền, chiết khấu tạo độ an toàn, tin tưởng, từ đó khuếch trương hình ảnh của Vissan.

Thay đổi tư duy – áp dụng công nghệ làm dày kênh phân phối sau chuyển đổi

Bên cạnh việc thay thế các kênh phân phối không phù hợp, áp dụng các chính sách ưu đãi và linh hoạt về chiết khấu, thanh toán, hỗ trợ bán hàng,… để làm dày thêm kênh phân phối sau chuyển đổi, việc thay đổi tư duy, áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý đang trở thành xu hướng mới của dân phân phối.

Không chỉ các doanh nghiệp lớn, rất nhiều SME đã nghiên cứu và triển khai các phần mềm quản lý: quản lý bán hàng – dành cho chuỗi cửa hàng; ERP- quản trị doanh nghiệp; đối với các doanh nghiệp sản xuất và phân phối, giải pháp DMS – quản lý hệ thống phân phối là không thể thiếu được nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp “thông dòng” kênh phân phối. 

Các SMEs với tiềm lực tài chính hạn hẹp hoàn toàn có thể tranh thủ những thành công trong xây dựng và phát triển hệ thống phân phối của các doanh nghiệp lớn làm bài học cho riêng mình. Việc xây dựng kênh phân phối phải dựa trên thực tế tài chính của công ty, ngành hàng đang phân phối và thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi.

btn-trial

SME và bài toán “Tìm kênh phân phối phù hợp”
5 (1) vote